Om taushet på jobben. De fleste ledere får sjelden vite hva de ikke får vite.
Tausheten i teamet ditt sier mye. Spørsmålet er om du hører det. Ingen sak i innboksen. Ingen som ber om en prat. Ingen konflikt å ta tak i. Det er slik det kan høres ut når folk har bestemt seg for at det ikke er trygt å si det til deg.
Tenk på teamet ditt. Hvor mange av dem sitter på noe de ikke har sagt til deg? De fleste ledere jeg spør direkte, svarer "ingen, tror jeg". Hverdagen går sin gang, møtene er normale, folk svarer når du spør, ingen klager. Men taushet lager ingen lyd. Den høres ut som ro.
Det de er redde for, er deg.
For over tjue år siden stilte tre forskere ved New York University et enkelt spørsmål til 40 ansatte, kvinner og menn: Har du noen gang latt være å ta opp noe viktig med lederen din? I denne studien svarte 85 % ja. Så kom oppfølgingsspørsmålet, og det er der det blir interessant. Hvorfor? De fleste hadde mer enn én grunn. Men den som oftest ble nevnt, var frykt for å bli stemplet som vanskelig. Som bråkmaker. Som klager. Som en som sladrer. Og nesten like mange var redde for å skade forholdet til dem de var avhengige av.
Les det en gang til med lederblikket på.
De tier for å beskytte seg selv. Det gjør vi alle. Men se hva de beskytter seg mot. De beskytter seg mot å bli sett på som vanskelig av deg. Mot å miste det gode forholdet, eller å komme i unåde hos den som har stor betydning for hverdagen deres på jobb. Det de er redde for, er deg. Ikke fordi du er farlig, men fordi du betyr noe.
Hva skjer hvis jeg blir sett på som vanskelig?
Stopp litt ved det spørsmålet. For hva er det egentlig vi frykter når vi er redde for å bli sett på som vanskelige? Det kan sette i gang en hel kjede av konsekvenser. Jeg blir stemplet. Klageren. Bråkmakeren. Ikke en lagspiller. Lederen min får litt mindre tillit til meg, eller liker meg litt mindre. Og så mister jeg det som følger med å være godt likt. Å bli spurt. Å bli tatt med. Å få de gode oppgavene. Å bli hørt neste gang jeg sier noe. I verste fall jobben. Under alt dette ligger en grunnleggende menneskelig frykt: å bli holdt utenfor. Å bli en outcast, en som ikke lenger hører til.
Straffen som ikke står noe sted.
Så var det likevel straff de var redde for? Ja. Men ikke nødvendigvis den som står i reglementet. Den formelle straffen er synlig. Oppsigelse, degradering, en skriftlig advarsel. Den uformelle straffen er mer hverdagslig. Å ikke bli kalt inn til møtet. Å ikke bli spurt om råd. Å bli møtt litt kaldere i gangen. Den straffen kommer som et fravær.
Og den kan ligge i handlingene dine, ofte uten at du selv er klar over det. Et løftet øyebryn, eller et navn som ikke ble nevnt. Det er i slike hendelser folk vurderer hva det koster å si noe til deg.
Det de er redde for, er deg.
For over tjue år siden stilte tre forskere ved New York University et enkelt spørsmål til 40 ansatte, kvinner og menn: Har du noen gang latt være å ta opp noe viktig med lederen din? I denne studien svarte 85 % ja. Så kom oppfølgingsspørsmålet, og det er der det blir interessant. Hvorfor? De fleste hadde mer enn én grunn. Men den som oftest ble nevnt, var frykt for å bli stemplet som vanskelig. Som bråkmaker. Som klager. Som en som sladrer. Og nesten like mange var redde for å skade forholdet til dem de var avhengige av.
Les det en gang til med lederblikket på.
De tier for å beskytte seg selv. Det gjør vi alle. Men se hva de beskytter seg mot. De beskytter seg mot å bli sett på som vanskelig av deg. Mot å miste det gode forholdet, eller å komme i unåde hos den som har stor betydning for hverdagen deres på jobb. Det de er redde for, er deg. Ikke fordi du er farlig, men fordi du betyr noe.
Hva skjer hvis jeg blir sett på som vanskelig?
Stopp litt ved det spørsmålet. For hva er det egentlig vi frykter når vi er redde for å bli sett på som vanskelige? Det kan sette i gang en hel kjede av konsekvenser. Jeg blir stemplet. Klageren. Bråkmakeren. Ikke en lagspiller. Lederen min får litt mindre tillit til meg, eller liker meg litt mindre. Og så mister jeg det som følger med å være godt likt. Å bli spurt. Å bli tatt med. Å få de gode oppgavene. Å bli hørt neste gang jeg sier noe. I verste fall jobben. Under alt dette ligger en grunnleggende menneskelig frykt: å bli holdt utenfor. Å bli en outcast, en som ikke lenger hører til.
Straffen som ikke står noe sted.
Så var det likevel straff de var redde for? Ja. Men ikke nødvendigvis den som står i reglementet. Den formelle straffen er synlig. Oppsigelse, degradering, en skriftlig advarsel. Den uformelle straffen er mer hverdagslig. Å ikke bli kalt inn til møtet. Å ikke bli spurt om råd. Å bli møtt litt kaldere i gangen. Den straffen kommer som et fravær.
Og den kan ligge i handlingene dine, ofte uten at du selv er klar over det. Et løftet øyebryn, eller et navn som ikke ble nevnt. Det er i slike hendelser folk vurderer hva det koster å si noe til deg.
Fra din side er det kanskje ikke vondt ment. Du synes bare det er lettere å snakke med noen medarbeidere enn med andre. Kanskje unngår du en samtale du vet du burde ta. Du mener ikke å holde noen utenfor. Men noen ganger er det lettere å unngå enn å gå inn i det som er vanskelig.
Fire stempler.
Amy Edmondson ved Harvard, som har forsket på psykologisk trygghet i snart tretti år, beskriver risikoen folk veier før de åpner munnen som fire stempler: å bli sett på som uvitende, inkompetent, påtrengende eller negativ. Legg merke til hva de har felles. Alle handler om hvordan jeg fremstår i andres øyne. Og jo mer jeg har å tape i forholdet til den jeg skal si det til, jo mer tier jeg. Det er derfor tausheten sier mye.
Tjue år og 63 000 ansatte senere.
Nå tenker du kanskje at dette er gammel forskning, bare 40 personer, og en annen tid. I 2022 samlet en forskergruppe 168 studier med til sammen 63 134 ansatte i én analyse. De så på alt som kan få folk til å tie: hva slags leder de har, hva slags personer de er, hvordan de har det på jobb. Og av alt dette var det én ting som veide tyngst: om folk følte seg trygge på at det gikk an å si noe. Tjue år senere finner forskerne altså sterk støtte for noe av det samme som kom frem i den lille studien fra 2003. Dette er ikke bare et spørsmål om tidsånd. Det handler om noe grunnleggende menneskelig: Hva frykter vi kan skje hvis vi åpner munnen? Forskerne fant også sammenhenger mellom taushet, hvordan folk har det på jobb, og hvordan de presterer. Tausheten kan koste både den som tier, og arbeidsplassen.
Derfor hører du det ikke.
Alt dette sier tausheten. Men den sier det uten lyd, og det som ikke lager lyd, høres ut som at alt er i orden. Den som bare lytter til hva folk sier, hører ikke tausheten. Det er også derfor «døren min står åpen» kommer til kort. De fleste ledere mener det oppriktig. Men en åpen dør er ikke det samme som et trygt rom. Den som tier, er sjelden i tvil om at døren er åpen. Tvilen gjelder hva det koster å gå inn gjennom døren. Tillit bygges ikke av det du sier om åpen dør. Den bygges av det som skjedde sist jeg hadde en prat med deg der inne.
Hva kan du gjøre?
Jeg har sett hva disse funnene kan bety i praksis. Jeg har jobbet med lederutvikling i 20 år, hatt tusenvis av ledersamtaler og gjort både gode og dårlige erfaringer som leder selv. Det har blitt stadig tydeligere for meg hvor sterkt vi påvirker andre, ofte uten å være klar over det selv. Det er ikke så komplisert. Men det krever noe av oss.
Resultater skapes sammen med andre. Da er det verdt å høre hva tausheten sier.
Fire stempler.
Amy Edmondson ved Harvard, som har forsket på psykologisk trygghet i snart tretti år, beskriver risikoen folk veier før de åpner munnen som fire stempler: å bli sett på som uvitende, inkompetent, påtrengende eller negativ. Legg merke til hva de har felles. Alle handler om hvordan jeg fremstår i andres øyne. Og jo mer jeg har å tape i forholdet til den jeg skal si det til, jo mer tier jeg. Det er derfor tausheten sier mye.
Tjue år og 63 000 ansatte senere.
Nå tenker du kanskje at dette er gammel forskning, bare 40 personer, og en annen tid. I 2022 samlet en forskergruppe 168 studier med til sammen 63 134 ansatte i én analyse. De så på alt som kan få folk til å tie: hva slags leder de har, hva slags personer de er, hvordan de har det på jobb. Og av alt dette var det én ting som veide tyngst: om folk følte seg trygge på at det gikk an å si noe. Tjue år senere finner forskerne altså sterk støtte for noe av det samme som kom frem i den lille studien fra 2003. Dette er ikke bare et spørsmål om tidsånd. Det handler om noe grunnleggende menneskelig: Hva frykter vi kan skje hvis vi åpner munnen? Forskerne fant også sammenhenger mellom taushet, hvordan folk har det på jobb, og hvordan de presterer. Tausheten kan koste både den som tier, og arbeidsplassen.
Derfor hører du det ikke.
Alt dette sier tausheten. Men den sier det uten lyd, og det som ikke lager lyd, høres ut som at alt er i orden. Den som bare lytter til hva folk sier, hører ikke tausheten. Det er også derfor «døren min står åpen» kommer til kort. De fleste ledere mener det oppriktig. Men en åpen dør er ikke det samme som et trygt rom. Den som tier, er sjelden i tvil om at døren er åpen. Tvilen gjelder hva det koster å gå inn gjennom døren. Tillit bygges ikke av det du sier om åpen dør. Den bygges av det som skjedde sist jeg hadde en prat med deg der inne.
Hva kan du gjøre?
Jeg har sett hva disse funnene kan bety i praksis. Jeg har jobbet med lederutvikling i 20 år, hatt tusenvis av ledersamtaler og gjort både gode og dårlige erfaringer som leder selv. Det har blitt stadig tydeligere for meg hvor sterkt vi påvirker andre, ofte uten å være klar over det selv. Det er ikke så komplisert. Men det krever noe av oss.
- Gå til folk. Ikke vent på at de kommer til deg. Den som bare venter, får sjelden høre det som betyr mest.
- Still spørsmål du ikke vet svaret på. «Hva er det viktigste som skjer for deg om dagen?» er et bedre spørsmål enn «går det bra?». Det første åpner for et svar som forteller deg noe. Det andre er lett å si ja til. Og kanskje enda modigere: «Hva er det vi lar være å snakke om her hos oss?»
- Vær nysgjerrig på personen, ikke bare på sakene eller oppgavene dere jobber med. Folk snakker med den som interesserer seg for dem.
- Legg merke til hva du tilfører folk. Hvem ble spurt i dag? Hvem ble tatt med? Hvem ble det ikke? Gjennom små handlinger inkluderer eller utelater du mennesker, ofte uten å være klar over det selv. Det påvirker om tryggheten styrkes eller svekkes.
- Øv deg på å stå i din egen uro. Når noen sier noe som kjennes ubehagelig, og du klarer å bli værende og lytte, viser du at det går an å si det som er vanskelig, også til deg. Å håndtere egne reaksjoner er en krevende og livslang øvelse. Og måten du møter den som våger å si fra på, kan avgjøre om andre tør å gjøre det samme.
- Ta samtalen du har utsatt. Når du tar opp det vanskelige på en måte dere begge tåler, viser du at også krevende samtaler har en plass hos dere. Det gjør det lettere for andre å gjøre det samme.
Resultater skapes sammen med andre. Da er det verdt å høre hva tausheten sier.
Hovedfunn
- I en studie fra New York University (2003) hadde 85 % av de 40 informantene, kvinner og menn, latt være å ta opp noe viktig med lederen sin.
- De fleste oppga mer enn én grunn, så prosentene summerer til over 100. Blant grunnene som ble nevnt: frykt for å bli stemplet negativt (30 %), frykt for å skade en relasjon (27,5 %), følelsen av at det ikke nytter (25 %), frykt for straff eller represalier (22,5 %) og hensyn til andre (20 %). Forfatterne kobler de to første.
- Det informantene fryktet ville skje hvis de ble stemplet: tap av tillit, respekt og troverdighet, sosial avvisning, mindre innflytelse og vanskeligere tilgang til samarbeid og støtte, lavere sjanse for forfremmelse. En av dem sa: «Makten din kommer fra om folk ser deg som medgjørlig og lett å jobbe med.»
- Psykologisk trygghet handler om opplevd risiko for å bli sett på som uvitende, inkompetent, påtrengende eller negativ (Edmondson).
- En metaanalyse fra 2022 med 168 studier og 63 134 ansatte fant at faktorer knyttet til trygghet, særlig psykologisk trygghet, hadde sterkest sammenheng med medarbeideres taushet.
- Samme analyse fant sammenhenger mellom taushet, velvære, jobbholdninger og prestasjon. Taushet kan ha konsekvenser både for den som tier, og for arbeidsplassen.
- 2003-studien er liten og utforskende; prosentene beskriver disse 40. Metaanalysen gir et bredere forskningsgrunnlag for betydningen av psykologisk trygghet.
Kilder
- Edmondson, A. C. (2014). Building a psychologically safe workplace [Video]. TEDxHGSE. https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8
- Hao, L., Zhu, H., He, Y., Duan, J., Zhao, T., & Meng, H. (2022). When is silence golden? A meta-analysis on antecedents and outcomes of employee silence. Journal of Business and Psychology, 37(5), 1039–1063. https://doi.org/10.1007/s10869-021-09788-7
- Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don't communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387
- Morrison, E. W. (2023). Employee voice and silence: Taking stock a decade later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654
